El cuadro de mando integral: proyecciones diversas

I. Introducción

La gestión a través de la medición del rendimiento o desempeño (performance, en inglés) ayuda a que los directivos puedan:

- Diagnosticar la marcha de la organización, y

- Alinear a las personas en relación con la estrategia.

A partir de 1950, y tras un proyecto de medición realizado en General Electric, se empezó a cuestionar la utilización exclusiva de indicadores financieros, ampliando los parámetros de medición a otros indicadores para obtener un diagnóstico de todas las áreas claves de la organización (Dearden, 1969). En las décadas de los sesenta y setenta la Dirección por Objetivos se convirtió en una herramienta de gestión muy utilizada para alinear las acciones directivas con los objetivos de la organización. Posteriormente, durante la década de los noventa, las empresas comenzaron a aplicar nuevas herramientas de medición del rendimiento, tales como el EVA, que pretende maximizar la creación de valor financiero para los accionistas, y la metodología de benchmarking, que sirve para realizar diagnósticos comparativos (Copeland, 1990). Sin embargo, la batalla entre el enfoque financiero de corto plazo y la perspectiva no financiera de largo plazo aún continúa (Kaplan, 1986; y Dodd, 1996).

Los sistemas de medición se han creado y diseñado con un propósito específico. Usado desde hace varias décadas (Blanco, 1976), el convencional Cuadro de Mando (CM), que tiene sus antecedentes en el Tableau de Bord propuesto por los ingenieros franceses en los años sesenta, es un sistema de medición que pretende visualizar la información útil para diagnosticar la situación y poder gestionar la empresa (Fernández, 2000).

El Cuadro de Mando Integral (CMI) se introdujo por primera vez a principios de los noventa (Kaplan, 1992). Desde entonces, muchas compañías del mundo entero lo han implementado, ya que lo consideran una herramienta de gestión útil, que les permite definir sus propios modelos con una visión amplia de la organización, facilitando la comunicación e implementación de la estrategia.

Según Simons (1998), «el control implica manejar la tensión inherente entre la innovación creativa y el logro de metas predecibles, a fin de que ambos ...

If you are already a vLex customer, Access Here