Función publica
      Empleados públicos

INTRODUCCIÓN

Hasta el momento la mayor parte de

los estudios sobre satisfacción laboral

han abordado la relación entre

satisfacción y las variables subjetivas tales

como la edad, sexo, antigüedad, etc., y en menor

medida han adoptado una visión más

propia de la sociología de las organizaciones.

A partir de diferentes enfoques (Lucas Marín

y García Ruiz, 2002: 351, entre otros), el estudio

de la satisfacción necesita traspasar la

esfera individual, para abordar las características

que influyen en la conducta e incorporar

aquellas variables que inciden en la

satisfacción a partir de las características sociales

tales como: diferencias de estatus, categoría

profesional, la reacción a partir de los

grupos de pertenencia y referencia, etc., que,

sin lugar a dudas, inciden en la motivación y

el grado de satisfacción laboral (Pérez Rubio,

1997: 135-136).

La satisfacción puede ser abordada desde

un doble enfoque según las consecuencias que

pueda tener para el individuo o para la organización.

En el primer caso «alguien estará

satisfecho con su trabajo cuando, como consecuencia

del mismo, experimente sentimientos

de bienestar por ver cubiertas adecuadamente

las necesidades de cierto nivel sobre la

base de los resultados conseguidos, considerados

como recompensa aceptable a la ejecución

de la tarea» (Garmendia y Parra Luna,

1993:117). Mientras que si concebimos la

satisfacción según los beneficios que reporte

para la organización, ésta «representa una

situación, un estado, relacionada con la productividad

y con la eficacia, su ámbito de

intervención se ha centrado en la mejora de

las condiciones de trabajo, en cuanto se creía

que el desarrollo de la satisfacción de los trabajadores

mediante la mejora de las condiciones

de trabajo contribuiría a incrementar la

169 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 41

* Este artículo ha nacido de los resultados de la investigación

llevada a cabo por los autores a partir de un

Proyecto financiado por la Consejería de Presidencia

de la Junta de Extremadura, que lleva por título «La situación

sociolaboral de los empleados públicos de la

Comunidad Autónoma de Extremadura». Los autores

no sólo agradecen la financiación recibida sino la estimable

colaboración de todos los organismos de la Junta

de Extremadura y en particular a D. Jorge Valle Manzano,

Director General de Coordinación e Inspección y a

D. Manuel Curiel Guerrero, Jefe del Servicio de Inspección,

así como a todos los empleados púbicos que han

participado en la investigación.

** Catedrático de Sociología. Escuela Universitaria.

Universidad de Extremadura.

*** Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales.

Influencia de los aspectos subjetivos

y ambientales en la satisfacción

de los empleados públicos:

El caso de Extremadura*

JOSÉ ANTONIO PÉREZ RUBIO**

RAFAEL ROBIRA RAMÍREZ ***

eficacia de la empresa» (Infestas Gil,

2001;190-191).

No hay que olvidar que la estructura de la

organización y la consecución de objetivos de

carácter productivo y los factores de carácter

subjetivo son variables íntimamente relacionadas,

de tal forma que cualquier cambio que

se produzca en una de ellas afecta y modifica

a todas los demás, como partes de un sistema

(Katz y Kahn, 1985; 130)1. En este sentido,

los trabajadores, los grupos pequeños, las

organizaciones totales y la interacción de

éstas con su contexto social más amplio, comprenden

las unidades de observación de la

conducta organizacional. Se trata de «comprender

la acción más que observar el comportamiento

» como parte de un todo más

generalizado (Silverman, 1970; 125-127)

para descubrir el significado subjetivo (para

los empleados) y objetivo (para la organización)

que tienen las acciones dentro de la

estructura organizativa.

Así, a los factores de carácter subjetivo y

medioambientales se suelen articular otros

de carácter organizativo como; el grupo administrativo,

las relaciones con los superiores

etc. que también contribuyen a definir la

motivación y satisfacción en el desarrollo del

trabajo. Todo este conjunto de factores son

interiorizados a través de directrices que

especifican los tipos de conducta y actitudes

que deben desempeñar los distintos miembros

de la organización, expresados en «roles

organizacionales». Esos roles pueden entenderse

en un contexto más amplio, donde se

tengan en cuenta las influencias de las interacciones

entre los miembros de una misma

organización y los elementos culturales que

identifican a dicha organización. Esta visión

sobrepasa la dimensión meramente individualista

de la motivación al abordar los distintos

mecanismos socializadores de los

empleados dentro de la dinámica del sistema

social (Parsons, 1999; 40-42).

EL CAMPO Y LA METODOLOGÍA DE

LA INVESTIGACIÓN

El protagonismo adquirido por el número

creciente de efectivos de las Administraciones

Autonómicas, consecuencia de la progresiva

asunción de transferencias estatales,

nos indujo a interesarnos por este fenómeno y

el estado de ánimo de los funcionarios. La

gran dispersión geográfica de los empleados

públicos de los servicios periféricos, así como

la adaptación administrativa por las transferencias

de educación y sanidad en pleno proceso,

nos indujo a designar a los empleados

públicos de los servicios centrales de la

Comunidad como los destinatarios de la

investigación, al entender también que las

características sociolaborales de unos y otros

son diferentes, restringiendo así el universo

poblacional al Gobierno de la Administración

Regional2. La técnica del cuestionario empleada

trataba de superar, como dicen Castillo y

Prieto (1990: 122-123), las encuestas de satisfacción

mediante cuestionarios de carácter

subjetivo. Efectivamente a partir de los resultados

del cuestionario se pueden identificar y

estimar no sólo la satisfacción laboral desde

un enfoque meramente psicológico, sino

aquellos factores de carácter sociológico que

contribuyen a detectar la interrelación de

INFORMES Y ESTUDIOS

170 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46

1 En el ámbito de la organización confluyen una

serie de actividades como las «productivas» basadas en

el procesamiento de productos y servicios, las «de mantenimiento

» se centran en el insumo humano en aspectos

como la formación y motivación laboral, las «administrativas

» desempeñan una función de coordinación y

supervisión, y las «de adaptación» destinadas a optimizar

en beneficio de la organización las modificaciones

constantes del entorno.

2 El espectro administrativo de la Comunidad Autónoma

de Extremadura está dividido en «servicios centrales

» y «periféricos» (los primeros anejos a los centros de

decisión política ubicados en la capital autonómica -

Mérida- compuestos por 11 Consejerías, las Secretarías

Generales correspondientes y un total de 45 Direcciones

Generales., los segundos escindidos y ubicados en

las dos provincias -Cáceres y Badajoz.

variables como las diferencias de estatus a

tenor de la categoría profesional, las relaciones

sociales con los jefes y la incidencia de los

grupos de referencia con el grado de satisfacción

laboral de los empleados.

A partir de las investigaciones realizadas

por el Instituto Speyer en organizaciones

públicas de Alemania, hemos incluido las

aspiraciones o aspectos «deseables» y su grado

de cumplimiento o aspectos «reales» que se

dan en el ámbito del trabajo, con objeto de

realizar una aproximación a las orientaciones

y expectativas de los empleados (INAP,

1999; 19-21)3. Para el tratamiento de estas

variables hemos construido un índice en sus

valores medios (Lucas Marín 1990; 221), con

objeto de llegar a obtener una medida de una

sola dimensión de un conjunto de diversas

variables relacionadas y detectar el grado de

satisfacción en los empleados .4

La población de los servicios centrales de

la Junta de Extremadura correspondiente al

mes de mayo de 2001 era de 2.320 empleados

públicos. Este número se tomó como referencia

total, respondieron al cuestionario 1.625 y

17 fueron considerados no válidos, lo que

equivale a un porcentaje de respuesta de un

70,04%. Para abordar los diferentes ámbitos

de la relación laboral, partiendo de las consideraciones

expuestas anteriormente, se constituyeron

dos bloques de preguntas en los que

se abordará la satisfacción desde un enfoque

psicológico, donde se tuvieran en cuenta

variables subjetivas del empleado (edad,

antigüedad, sexo, etc.), y desde un enfoque

sociológico: las organizativas (grupo administrativo,

las relaciones con los superiores) y

sociales (las repercusiones de los grupos de

referencia, etc.).

LOS ASPECTOS SUBJETIVOS Y LA

SATISFACCIÓN LABORAL

Es fácilmente comprensible que en los primeros

años de la vida laboral adquieren un

mayor protagonismo factores como la capacidad

de aprendizaje, las expectativas de alcanzar

un estatus y prestigio social, etc., que

inciden positivamente en la motivación en el

trabajo. De ahí que algunos investigadores

como Gibson y Klein (1970; 411-425), Furnham

y Schaeffer (1984; 295-307) y Pond y

Geyer (1987; 552-557)5, hayan postulado una

relación directa entre la satisfacción laboral y

la edad, hasta los años previos a la jubilación.

Sin embargo, este binomio de relación no tiene

porqué ser creciente en todos los intervalos

de edad, pudiéndose mantener constante

JOSÉ ANTONIO PÉREZ RUBIO Y RAFAEL ROBIRA RAMÍREZ

171 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46

3 Las investigaciones del Instituto Speyer parten de la

desmotivación laboral de los empleados públicos donde

el desencanto personal y el desaprovechamiento del

potencial de los empleados no son más que una expresión

de la moderación consciente del rendimiento. A

partir de ahí estudia como aprovechar el potencial no utilizado.

Ya que a tenor de las investigaciones realizadas en

Alemania el porcentaje de empleados que utilizan a fondo

su potencial de capacidades en el desempeño de sus

tareas ordinarias apenas alcanza el 50% del total.

4 Para obtener una única dimensión del grado de

motivación que nos permita la comparación con las aspiraciones

cumplidas y aproximarnos así al grado de satisfacción

hemos calculado la media ponderada de las aspiraciones

de los empleados según la escala de respuestas:

(MP): (M x 2 + P x 1 / 2) Donde MP es la media ponderada,

M es el porcentaje de personas que concederían

«mucha importancia» a ese aspecto concreto en su trabajo,

P es el porcentaje de personas que concederían «poca

importancia» a ese aspecto concreto en su trabajo.

Para estructurar el grado de satisfacción-insatisfacción

en la relación de trabajo hemos elaborado una

escala con el objeto de cuantificar las variaciones obtenidas.

Los valores se encuentran entre -100% y 100% y

la clasificación obedece a: Levemente insatisfechos: si

los valores diferenciales oscilan entre (0 y -10%), levemente

satisfechos: entre (0 y 10%). Insatisfechos: entre (-

10% y -20%), o satisfechos: entre (+10% y +20%). Muy

insatisfecho/satisfechos: (-20% en adelante) y muy satisfechos:

(+20% en adelante).

5 GIBSON, J. L. y KLEIN, S. M. (1970): «Employee attitudes

as a function of age and length of service: A reconceptualization

», Academy of Management Journal,

nº 13. FURNHAM, A. y SCHAEFFER, R. (1984): «Parson-environment

fit, job satisfaction and mental health», Journal

of Occupational Psychology, nº 57. POND, S. B. y

GEYER, P. D. (1987): «Employee age as a moderator of

the relation between perceived work alternatives and

job satisfaction», Journal of Applied Psychology,nº 72.

en algunos e incluso decrecer en otros. Otros

trabajos, (Saleh y Otis, 1964; 425-430), llegan

a la conclusión de que si se mantiene constante

el nivel profesional existe una clara

relación positiva entre edad y satisfacción

laboral hasta llegar a las vísperas de la jubilación,

en la que se les encomiendan tareas de

menor importancia y prestigio social, con la

consiguiente carga de insatisfacción que las

mismas producen.

Quinn (1974) llegó a unas conclusiones

similares, afirmando que no sólo en una fase

cercana a la jubilación los índices de satisfacción

decrecen, sino también en el inicio de la

vida laboral, pues los trabajadores más jóvenes

suelen mostrar un nivel de satisfacción

menor que el de sus compañeros más veteranos

al estar en el comienzo de su carrera profesional

ocupando puestos menos agradables.

El mayor nivel de aspiraciones y expectativas

de cambio pueden también explicar este

mayor nivel de insatisfacción manifestado

por los jóvenes.

En el caso que nos ocupa hemos constatado

que los empleados están insatisfechos en términos

generales con los aspectos que integran

la relación laboral, especialmente con el

salario, y la falta de variedad y grado de interés

que ofrece el trabajo público, quizás sea

consecuencia de que en la Administración

pública los salarios se fijan normativamente

y su contenido se halla fuertemente reglamentado.

En nuestro caso, la relación entre

ambas variables indican que los empleados

más jóvenes (18-25 años) están menos insatisfechos

con algunas variables como el «sala-

INFORMES Y ESTUDIOS

172 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46

FIGURA 1. SATISFACCIÓN LABORAL SEGÚN LOS INTERVALOS DE EDAD

DE LOS EMPLEADOS

Fuente: Elaboración propia.

Nota 1: M1: Favorece el contacto con los compañeros. M2: Permite la introducción de ideas propias. M3: Es variado

e interesante. M4: Se puede supervisar y evaluar. M5: El salario base está correctamente fijado. M6: Permite asumir responsabilidades.

M7: Permite la participación en las decisiones. M8: Se actualiza a lo largo del tiempo. M9: Permite

identificarse con la Administración. M10: Compagina la vida fuera del trabajo.

rio, capacidad de introducir ideas nuevas» y

«favorecer las relaciones con los compañeros

», en contra de los postulados por Quinn

(1974). Quizás sea debido a la novedad que

supone para todo joven empleado incorporarse

a la Administración y encontrarse motivado

con un elevado grado de compromiso que le

lleve a aportar nuevas ideas y disposición al

trabajo en la Administración. Como observamos

en la Figura 1 estas aspiraciones tienden

a desvanecerse con el paso del tiempo. Sin

embargo, para la generalidad de los intervalos

no podemos establecer una relación entre

ambas variables ya que no siguen una ley

predeterminada.

La interrelación entre la satisfacción laboral

y la condición masculina o femenina de los

empleados está sujeta a condicionamientos

socioculturales. Los roles prefijados del hombre

y la mujer en relación con el trabajo se

tratan de superar. En el caso de España uno

de los cambios más significativos desde los

años 80 ha sido la incorporación de la mujer

al trabajo, simultaneando la vida laboral y

familiar (Alemany 2000; 41). Aún así son

conocidas las connotaciones que la variable

sexo puede tener en la importancia concedida

al trabajo y su relación con la satisfacción

laboral. Desde muy temprano, Bass y Dunteman

(1963; 419-428) analizaron la relación

entre estas variables y se puso en evidencia

que las mujeres están mejor dotadas para la

interacción o las relaciones interpersonales,

prefiriendo trabajar en grupo. Esto implicaría

una mayor capacitación de las mujeres

hacia trabajos que han de ser desarrollados

en equipo y hacia aquellas otras tareas de

liderazgo en las que se hace necesario priorizar

el elemento humano por encima de los

aspectos meramente técnicos. Esta preferencia

en el trabajo de las mujeres por la comunicación

se haría extensible también hacia

los superiores iguales y los subordinados. Sin

embargo, los hombres tendrían tendencia a

valorar otros aspectos más relacionados

directamente con el contenido de la tarea;

promoción, estatus y prestigio social. Dado

esto, la satisfacción que experimentan los

hombres por el ejercicio del puesto se basaría

principalmente en el deber de haber realizado

la tarea encomendada, por el éxito social

que ello reporta.

Abundando en las diferencias entre los

empleados de distinto sexo, Manhardt (1972;

361-368) ha tratado de demostrar que los

hombres conceden más importancia al desarrollo

de la carrera profesional que las mujeres.

Estos resultados vienen a reforzar las

investigaciones citadas anteriormente, en las

que el hombre muestra una mayor predisposición

hacia aquellos elementos más propios

del contenido del puesto, mientras que las

mujeres dan mucha mayor importancia a las

relaciones interpersonales entre subordinados,

iguales y superiores. Esto es debido,

como señala Quinn y otros (1974), a que las

mujeres, en general, valoran más que los

hombres aquellos factores que permitan

hacer compatible el trabajo con las responsabilidades

familiares y domésticas; número de

horas de trabajo, distribución de la jornada,

lugar de residencia, etc.

En la Figura 2, hemos puesto en relación el

sexo y cada uno de los aspectos que forman

parte los elementos satisfactores, y hemos

constatado que las mujeres están más satisfechas

con la posibilidad de compaginar el

trabajo con otras ocupaciones corroborando

los postulados de Quinn (1974). No obstante,

y en general, los hombres están menos satisfechos

que las mujeres con los factores que

integran el puesto de trabajo «introducir ideas

propias», «asumir responsabilidades» y

«participar en las decisiones», contradiciendo

en parte las conclusiones de Manhardt (1972;

361-368) al respecto.

Al abordar la relación entre la satisfacción

laboral y la antigüedad partimos de una escasez

de trabajos de referencia sobre los que

argumentar las conclusiones. Baumgartel y

Sobel (1959; 431-443) mostraban como aquellos

empleados que llevan menos tiempo en la

organización se encuentran más insatisfe-

JOSÉ ANTONIO PÉREZ RUBIO Y RAFAEL ROBIRA RAMÍREZ

173 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46

chos y más inclinados a renunciar a su puesto

de trabajo que aquellos con un grado de

antigüedad mayor. Esto sería comprensible

porque los trabajadores que llevan menos

tiempo desempeñando su puesto no han desarrollado

vínculos de unión lo suficientemente

fuertes. A similar conclusión llegó Lucas

Marín (1981; 80) al afirmar que a medida que

aumenta la antigüedad en la organización,

los trabajadores están más satisfechos con

algunos aspectos de la relación laboral como

el salario recibido y el tipo de salario. Del resto

de factores como; la «relación con los jefes»,

«con los compañeros» y las «condiciones

ambientales» no se pueden realizar afirmaciones

concluyentes. La Figura 3 nos induce a

pensar en algunos comportamientos que contradicen

lo postulado por Baumgertal, Sobel

(1959) y Lucas Marín (1981), apuntando a las

disfunciones del sistema de trabajo mecánicamente

organizado: la falta de variedad, la

creciente normativización que dificulta la

toma de decisiones y asumir responsabilidades,

la rigidez de la estructura burocrática

que impide la adaptación al entorno cambiante

y la actualización de conocimientos. Si

nos fijamos en los intervalos donde se hallan

representados más del 90% de los empleados

(de 1 a 4 años, de 5 a 9 años, de 10 a 14 años

de antigüedad) podemos establecer que:

1. A mayor antigüedad en la Administración

más insatisfechos están los empleados

al reducirse el grado de interés por

el trabajo y al ser menos variado.

2. A medida que la antigüedad aumenta

los empleados están más insatisfechos

con la posibilidad de asumir responsabilidades,

posiblemente como consecuencia

de la falta de un diseño adecuado

de la carrera administrativa.

3. Existe una relación directa entre la

antigüedad y la insatisfacción de los

empleados por la falta de actualización

de conocimientos en el puesto que desempeñan.

LOS GRUPOS Y LA SATISFACCIÓN

LABORAL

Como hemos apuntado anteriormente,

desde una visión más holística, el análisis de

INFORMES Y ESTUDIOS

174 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46

FIGURA 2. SATISFACCIÓN LABORAL SEGÚN EL SEXO

Fuente: Elaboración propia.

Nota 2: M1: Favorece el contacto con los compañeros. M2: Permite la introducción de ideas propias. M3: Es variado

e interesante. M4: Se puede supervisar y evaluar. M5: El salario base está correctamente fijado. M6: Permite asumir responsabilidades.

M7: Permite la participación en las decisiones. M8: Se actualiza a lo largo del tiempo. M9: Permite

identificarse con la Administración. M10: Compagina la vida fuera del trabajo.

la satisfacción laboral no sólo debe tener en

cuenta las variables personales de los empleados,

sino también aquellos factores de carácter

social que inciden en las actitudes y comportamientos

en el trabajo, ya sea a partir del

establecimiento de valoraciones de carácter

comparativo entre una ocupación y otra, de

una categoría con otra o aquellos que se establecen

a partir de determinados grupos de

referencia en otras organizaciones públicas y

privadas.

Ya Reynaud (1963) recomendaba que para

aproximarse a la satisfacción laboral habría

que realizar el esfuerzo de contextualizar no

sólo las variables personales de los empleados,

sino también las posiciones de los grupos

que rodean al trabajador: tanto los que ocupan

posiciones análogas (compañeros de profesión,

trabajadores con otras empresas,

ramas de producción u otras de similar naturaleza,

etc.) como aquellos cuya actividad

está estrechamente ligada a la posición ocupada

(relación con los superiores inmediatos

o aquellos individuos que por vínculo laboral

tienen alguna influencia sobre el trabajador

encargados de definir programas y la política

de la organización). La incidencia de estos

grupos pueden conducir al empleado a secundar

las políticas de personal impuestas en la

organización mediante el cumplimiento de

metas, objetivos etc., o bien pueden influir

negativamente en la consecución de aquellas.

En el caso de nuestro estudio, nos referimos

a los grupos administrativos recogidos

en el ordenamiento legal, cuya distribución

se estructura en función de la titulación obtenida

y acreditada al acceder a los puestos, ya

sean de funcionarios de carrera (Grupos A, B,

JOSÉ ANTONIO PÉREZ RUBIO Y RAFAEL ROBIRA RAMÍREZ

175 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46

FIGURA 3. SATISFACCIÓN LABORAL SEGÚN LA ANTIGÜEDAD EN LA

ADMINISTRACIÓN

Fuente: Elaboración propia.

Nota 2: M1: Favorece el contacto con los compañeros. M2: Permite la introducción de ideas propias. M3: Es variado

e interesante. M4: Se puede supervisar y evaluar. M5: El salario base está correctamente fijado. M6: Permite asumir responsabilidades.

M7: Permite la participación en las decisiones. M8: Se actualiza a lo largo del tiempo. M9: Permite

identificarse con la Administración. M10: Compagina la vida fuera del trabajo.

C, D y E) o como personal contratado laboral

(Grupos I, II, III, IV y V)6. En general los

datos revelan un mayor porcentaje de funcionarios

(75,2%) sobre el personal laboral

(23,6%). Del total de los funcionarios, destaca

el Grupo D por encima del resto, con un

32,9%, frente al 13,5% del Grupo A y al 14,2%

del Grupo B. Estas cifras contrastan por los

reducidos porcentajes del personal laboral

(4,4% Grupo I, 4,9% Grupo II).

Hay que tener en cuenta las diferencias

sociolaborales y de carácter contractual entre

los funcionarios de carrera y el personal laboral,

al regirse aquellos por reglas de derecho

administrativo y someter a estos grupos a un

tipo de contratación de carácter estatutario

cuya reglamentación uniformiza las condiciones

sociolaborales y dificulta la implantación

de instrumentos de defensa para el trabajador

como la negociación colectiva, derecho de huelga,

etc. Como señala la Figura 5 los funcionarios,

en términos generales están insatisfechos

en su puesto de trabajo y principalmente

con el salario. Pensamos que esto es debido a

la falta de correspondencia entre las prestaciones

(titulación, preparación de la oposición,

etc.) y las contribuciones (salario, expectativas

laborales, etc.). Así viene recogido también en

el diagnóstico realizado en la Administración

Central ante la necesidad de modernizar su

estructura de funcionamiento, donde se evidencia

la ausencia de una adecuada gestión de

los recursos humanos al referirse a la falta de

expectativas profesionales conocidas por sus

empleados (MAP, 1990; 140).

Aunque el personal laboral es muy inferior

a los funcionarios de carrera y por tanto poco

significativo en el conjunto de los empleados

públicos, tanto sus características laborales

como la adscripción a un régimen menos normativizado

provocan unos resultados que

conducen a un estado de satisfacción en el

trabajo, concretamente en los grupos II y IV

con aspectos de la relación laboral como: la

«capacidad de asumir responsabilidades» y

«la posibilidad de participar en la toma de

decisiones». A nuestro modo de ver ello es

debido a que generalmente desempeñan su

trabajo desde una mayor proximidad al usuario,

sujetos en menor medida a factores desmotivadores

como la excesiva burocratiza-

INFORMES Y ESTUDIOS

176 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46

6 Grupo A/ I: Titulación superior, licenciados Grupo

B/ II: Titulación media, diplomados, Grupo C/ III: Bachiller

Superior (Bachillerato o Formación Profesional

II), Grupo D/ IV: Graduado Escolar o Formación Profesional

I, Grupo E/ V: Certificado de Estudios Primarios.

FIGURA 4. DISTRIBUCIÓN DE LOS EMPLEADOS SEGÚN EL GRUPO

ADMINISTRATIVO

Fuente: Elaboración propia.

ción, la falta de percepción de los resultados

del esfuerzo, la excesiva estratificación de los

puestos y la presencia de la jerarquía política.

Sin embargo, parece ser que es el Grupo III

donde hay una mayor diferencia entre las

aspiraciones laborales y el grado de cumplimiento

de las mismas, donde la insatisfacción

producida tanto por el «salario» como por la

falta de «relaciones con los compañeros»,

«introducir ideas nuevas» y la «variedad y

grado de interés» son más acuciantes.

Consecuencia de estos resultados positivos

es la «identificación de sus empleados con las

medidas tomadas por la Administración» a

excepción del grupo V. La aspiración que lleva

al personal laboral a cumplir los objetivos organizacionales

como se ve en la Figura 8, y creemos

que puede ser fruto de una adecuada política

de personal fijadas en el convenio colectivo.

La satisfacción debe entenderse también a

partir de los empleados cuya actividad está

estrechamente ligada a la posición ocupada

(relación con los superiores inmediatos o

aquellos individuos que por vínculo laboral

tienen algún ascendiente encargados de definir

programas y la política de la organización).

Como señala Krieger (2002, 381) la función

del directivo no se limita exclusivamente

a la asignación y cumplimiento de tareas,

sino «más bien debe motivar a sus miembros

apelando a la inteligencia y satisfacción de

sus necesidades, mediante el desarrollo de

cualidades de liderazgo». Es un hecho constatado

que la satisfacción de los empleados esta

interrelacionada con el tipo de liderazgo que

ejerzan los directivos7.

JOSÉ ANTONIO PÉREZ RUBIO Y RAFAEL ROBIRA RAMÍREZ

177 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46

FIGURA 5. SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS FUNCIONARIOS

Fuente: Elaboración propia.

Nota 4: GA: Grupo A, GB: Grupo B, GC: Grupo C, GD: Grupo D, GE: Grupo E.

Nota 5: M1: Favorece el contacto con los compañeros. M2: Permite la introducción de ideas propias. M3: Es variado

e interesante. M4: Se puede supervisar y evaluar. M5: El salario base está correctamente fijado. M6: Permite asumir responsabilidades.

M7: Permite la participación en las decisiones. M8: Se actualiza a lo largo del tiempo. M9: Permite

identificarse con la Administración. M10: Compagina la vida fuera del trabajo.

7 En la Administración se puede diferenciar a los

empleados que desempeñan cargos que implican tareas

directivas «jefes de servicio», de aquellos que obedecen

a funciones meramente ejecutivas, los llamados «puestos

de estructura» (que incluyen a los «jefes de sección»

y «de negociado«) por entender que sus funciones se

desarrollan bajo la esfera directiva de los anteriores).

En nuestro caso, hemos tenido en cuenta

la relación entre las aspiraciones de los

empleados y el estilo de dirección a partir de

las características que definen los roles formales

e informales de los jefes de los servicios

centrales de la Junta de Extremadura. Se

trata de conocer las características y funciones

de los jefes a las que los empleados conceden

mayor importancia y el grado de cumplimiento

de aquellas. Para los empleados que

desarrollan tareas de dirección se formuló la

siguiente pregunta; ¿qué importancia da a los

siguientes aspectos? ¿se cumplen en la gestión

de su jefe inmediato?. Según la Figura 7,

los empleados conceden una gran importancia

a la actividad ejercida por sus superiores

estimando en mayor proporción su «grado de

competencia y preparación» (79,3%), «el respeto

de los directivos a los conocimientos

adquiridos» (77,8%), y «el reconocimiento de

los trabajos realizados» (76,8%). Sin embargo

parece que la Administración no ha conseguido

adaptarse a los deseos de sus empleados

especialmente en dos aspectos de la relación

laboral: «el reconocimiento y valoración del

trabajo realizado» y «la necesidad de información

sobre el rendimiento en el trabajo». Las

diferencias entre el resto de los ítems muestran

grados de insatisfacción relativos al funcionamiento

de la Administración y también

para la propia motivación laboral de los

empleados.

Es una evidencia inapelable que los grupos

de referencia sirven de modelo para el comportamiento

laboral de forma que, a partir de

ellos, se establecen criterios de comparación

donde se juzga la propia relación del trabajador

con su tarea. En este sentido, Lucas

Marín y García Ruiz (2002; 360) subrayan

que la satisfacción de un empleado se articula

al grado de acuerdo con el tipo de influencia

que el grupo ejerce sobre el empleado, ya

sean de la organización o bien otros grupos de

referencia externos a la misma. Por tanto en

la determinación de los roles que realiza toda

INFORMES Y ESTUDIOS

178 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46

FIGURA 6. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL LABORAL

Fuente: Elaboración propia.

Nota 6: GI: Grupo I , GII: Grupo II, GIII: Grupo III, GIV: Grupo IV, GV: Grupo V.

Nota 7: M1: Favorece el contacto con los compañeros. M2: Permite la introducción de ideas propias. M3: Es variado

e interesante. M4: Se puede supervisar y evaluar. M5: El salario base está correctamente fijado. M6: Permite asumir responsabilidades.

M7: Permite la participación en las decisiones. M8: Se actualiza a lo largo del tiempo. M9: Permite

identificarse con la Administración. M10: Compagina la vida fuera del trabajo.

organización y la satisfacción fruto de su

cumplimiento, encontramos una serie de

influencias que van más allá de un análisis de

condiciones subjetivas de trabajo (Pérez

Rubio, 1997; 138-140)8.

Desde un enfoque comparativo, la evolución

que ha supuesto la organización y gestión

de la empresa privada adaptando sus estructuras

a las necesidades del mercado le ha

granjeado el título de «organización de referencia

» en la que se fijan tanto los directivos

públicos preocupados por la mejora y modernización

de las Administraciones, como los

propios empleados cuando establecen comparaciones

ya sean en el ámbito retributivo, jornada

de trabajo, condiciones materiales, contenido

del trabajo, seguridad laboral, promoción,

etc. En este sentido se pronuncia el Libro

Blanco para la mejora de los servicios públicos

(2002) cuando afirma que «la respuesta del

JOSÉ ANTONIO PÉREZ RUBIO Y RAFAEL ROBIRA RAMÍREZ

179 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46

8 PÉREZ RUBIO (1997; 138-140) subraya que, desde

un enfoque sociológico, según la posición que ocupa el

empleado en la organización, los distintos factores que

inciden en la satisfacción laboral se pueden plantear; 1.

A partir de uno o más términos (individuo-organización).

2. A partir de las relaciones que condicionan los

grupos de trabajo (roles prefijados por la organización,

importancia de los grupos de referencia y pertenencia

social). 3. Contextos sociales de la motivación en el trabajo

según diversos ámbitos sociológicos y distintas

orientaciones en el mismo ámbito. Las orientaciones de

los trabajadores en las relaciones sociales de producción.

4. Las dimensiones de la satisfacción y el valor que

se le otorga a las categorías profesionales y sectores industriales,

a las variables adscriptivas y algunos ejemplos

de empleo de métodos sobre la satisfacción en

contextos culturales diferentes al de los países industrializados.

5. Tendencias predominantes en la medida de

la satisfacción en el trabajo: aspectos objetivos y subjetivos.

FIGURA 7. SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS EMPLEADOS CON SUS SUPERIORES

NMEDIATOS

Fuente: Elaboración propia.

Nota 8. A: Es competente en su materia, B: Respeta la profesionalidad de los superiores, C: Reconoce y valora el trabajo

realizado, D: Se comporta como un compañero, E: Las críticas que hace son constructivas, F: Se hace respetar

por sus superiores, G: Delega responsabilidad, H: Informa sobre el rendimiento.

sector privado toma en consideración el nuevo

papel del individuo en la sociedad postindustrial,

su mayor grado de exigencia, la demanda

de personalización en la relación tanto

laboral como con los entornos de proveedores

de bienes o servicios y su disposición a quebrar

la fidelidad cuando no quedan convenientemente

satisfechas sus necesidades y

atendidas sus expectativas razonables». En el

caso de los empleados de la Administración

Central de Extremadura, como señala la parte

inferior de la Figura 8, destaca la insatisfacción

con relación a los empleados de la

empresa privada. En concreto, con «los incentivos

recibidos con relación a otras profesiones

». Esto se explica por el hecho de desempeñar

un tipo de trabajo eminentemente burocrático

y normativizado donde no se suelen

satisfacer expectativas relacionada con la

mejora de la competencia profesional, alcanzar

las metas previstas por la organización, y,

en definitiva poder realizar un trabajo bien

hecho que motive a los empleados.

CONCLUSIONES

El hecho de que hasta la fecha los estudios

sobre la motivación y satisfacción laboral han

sido abordados desde planteamientos desde

el individuo frente a la tarea, han hecho ponderar

básicamente variables personales en la

conducta del empleado. Desde nuestro punto

de vista, esta visión reducida de la realidad

debería ser completada desde una óptica más

holística considerando la incidencia de las

interacciones sociales (ya sean en términos

comparativos pertenezcan o no a la organización,

de procedencia social, etc.).

En nuestro caso, la consideración de las

variables subjetivas (edad, sexo, antigüedad)

INFORMES Y ESTUDIOS

180 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46

FIGURA 8. SATISFACCIÓN-INSATISFACCIÓN SEGÚN LAS ASPIRACIONES

Y EXPECTATIVAS

Fuente: Elaboración propia.

Nota 9: A: La posibilidad de realizar un trabajo bien hecho, B: El ambiente de trabajo de la unidad, C: Mejorar su

competencia profesional, D: El deseo de alcanzar las metas fijadas por la Administración, E: Ve cumplidas sus expectativas

laborales, F: Está satisfecho con los incentivos recibidos con relación a otras profesiones.

coadyuvan a un primer acercamiento al grado

de satisfacción de los empleados, así: 1º)

las mujeres generalmente están más satisfechas

en el trabajo que los hombres, 2ª) los

empleados de mayor antigüedad están más

insatisfechos al reducirse el grado de interés

por el trabajo al ser menos variado, asumir

menos responsabilidades, quizás como consecuencia

de la falta de un diseño adecuado de

la carrera administrativa, y no actualizarse

los conocimientos en el puesto por la falta de

adaptación de la rígida estructura burocrática

a los cambios del entorno. 3º) Estas variaciones

contrastan con la ausencia de relación,

en términos generales, entre la edad y la

satisfacción laboral.

Desde una visión más amplia el proceso de

satisfacción laboral según las posiciones de

los grupos que rodean al trabajador, que ocupan

posiciones análogas (compañeros de profesión,

trabajadores con otras empresas, etc.),

podemos concluir que: 1º) el personal laboral

esta más satisfecho en el trabajo que los funcionarios

debido, a nuestro modo de ver, a factores

de carácter sociolaboral y contractual

como el tipo de ordenamiento laboral menos

rígido y más adaptado a las necesidades laborales

que el administrativo. 2º) En relación a

la satisfacción a partir de los grupos de referencia

que rodean al trabajador, sobre todo a

partir del modelo de empresa privada, supone

en términos comparativos que el empleado

público está más insatisfecho con los incentivos

recibidos por la Administración. 3º) La

satisfacción laboral también puede entenderse

en función de los responsables cuya actividad

está estrechamente ligada a posición ocupada

(relación con los superiores inmediatos,

etc.). Pese a que los empleados demandan

una mayor cualificación de sus jefes y valoración

del trabajo realizado, la realidad administrativa

señala un déficit de la satisfacción

laboral de los empleados al emplear los directivos

unos sistemas de dirección impersonales

y excesivamente reglamentados. Este sistema

de dirección conlleva unas fuertes dosis

de insatisfacción ya que pese a que valoran en

gran medida la necesidad de reconocimiento

e información en el trabajo realizado apenas

satisfacen aquellas aspiraciones.

Atendiendo a la complejidad de factores

que influyen en la satisfacción a partir de la

realidad organizativa y social del empleado,

podemos decir que todos se imbrican en el

proceso motivacional de diferente forma e

intensidad. Por tanto, el adecuado tratamiento

de la satisfacción laboral exige tomar en

consideración todos los aspectos personales y

ambientales para definir la realidad social

que enmarca satisfacción laboral.

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JOSÉ ANTONIO PÉREZ RUBIO Y RAFAEL ROBIRA RAMÍREZ

183 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES 46

RESUMEN: En términos genéricos, la mayoría de los estudios sobre la influencia que ejercen las variables

subjetivas y ambientales en la satisfacción de los empleados se han centrado en el ámbito de

la empresa. Debido a la ausencia de investigaciones en la materia aplicadas a las Administraciones

Públicas, en este artículo intentamos una aproximación a la satisfacción laboral de los

empleados, tanto desde un enfoque psicológico como sociológico. Se trata de destacar las perspectivas

laborales de los empleados no sólo teniendo en cuenta los aspectos ligados a las condiciones

personales y ambientales en que desarrollan la tarea, sino también las que están articuladas

en el conjunto de las relaciones sociales, como expresión de una orientación dada a la

persona a partir de un entorno cambiante.